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中国一重:完不成目标收入60%目标利润70%即自动解职

振兴东北增强企业改革活力

国有资产与小新

随着新一轮东北振兴战略的进一步实施,在各方的共同努力下,东北经济发展逐步稳定。2019年上半年,辽宁、吉林和黑龙江省的经济增长率分别为5.8%、2.0%和4.3%。整体经济运行稳定,与全国平均增长率的差距逐步缩小。企业的活力是更好的经济的直接表现。东北地区的中央企业和国有企业进一步推进了改革,实现了扭亏为盈,脱困脱困,为振兴东北做出了重要贡献。去年底,SASAC市宣传部和新闻中心专门组织了“进入新国企东北振兴改革”的集中采访活动。今天,肖鑫为您带来了一篇关于国有企业的轰动性报道《振兴东北看改革》,探索东北国有企业改革的过去、现在和未来。

2014年以来,在中国经济进入新常态的背景下,东北经济面临巨大挑战,企业陷入困境。党中央、国务院先后出台了《关于近期支持东北振兴若干重大政策举措的意见》 (2014)、《关于深入推进实施新一轮东北振兴战略加快推动东北地区经济企稳向好若干重要举措的意见》 (2016)、《加快推进东北地区国有企业改革专项工作方案》 (2017)等一系列政策和规划,开启了新一轮东北振兴。

随着战略的深入实施和各方的共同努力,东北地区的经济发展逐渐稳定。今年上半年,辽宁省、吉林省和黑龙江省的经济增长率分别为5.8%、2.0%和4.3%。整体经济运行稳定,与全国平均增长率的差距逐步缩小。

企业的活力是更好经济的直接体现。国务院SASAC积极推进东北地区国有企业改革。中国第一、东北工业集团、神谷集团、内蒙古电力集团等国有企业积极开展多项改革,扭亏为盈、脱困转型发展,为振兴东北做出了重要贡献。

2019年12月初,国有资产监督管理报告记者参加了国务院国有资产监督管理委员会国有资产监督管理信息中心“振兴东北,放眼改革”的采访活动,“走进新的国有企业”,深入到东北三省一区许多中央企业的国有企业, 并考察了东北国有企业改革发展的变化和成就

打破“铁饭碗”促进人均价值创造

企业发展活力不强,缺乏动力。 其中一个重要原因是“干部能上能下,工资能高能低,人员能进能出”和“强激励、硬约束”没有形成氛围,机制没有真正得到推广和落实。

要让企业回归企业,必须从企业内部开始,引入市场机制,让社会回归社会,市场回归市场。

如今,在中国东北的国有企业中,当一名国有企业的员工就相当于拥有一个铁饭碗的想法不再适用。

中国第一,作为总部设在黑龙江的两个中央企业之一,承担着国家重大装备的制造,代表着国家重型装备制造的水平。从2016年下半年开始,在以刘明忠主席为代表的新一届领导班子的领导下,中国牢牢把握住了三次体制改革的“牛鼻子”,有效拉动了企业发展势头。

首先,精简机构,减少人员。改革后,管理部门的数量从19个减少到11个。取消总部所有职能部门的69个业务部门和二级单位下属制造厂的109个生产部门、行政办公室和生产控制中心;员工人数为

四是实行合同管理。中国高度重视对各单位负责人的经营业绩和绩效的考核和严格履行,充分发挥上述费率下的示范带动作用。例如,工资总额是根据利润确定的。如果年度利润目标低于70%,你只能得到基本生活费和解雇费,如果完成70%-80%,你只能得到基本工资。在过去两年中,由于未能完成要求的评估指标,二级单位领导小组的三名成员仅获得生活费,二级单位领导小组的一名成员被开除。

第五是建立差异化补偿。中国重新建立了7%、9%和11%的增长工资分配制度,这与企业确保、争取和创造优秀工作岗位的目标相一致。它将薪资分配与预算完成和绩效评估结果联系起来。它还坚持薪酬分配的“五种倾向”,即五类人员,即营销人员、高科技研发人员、艰苦工作人员、肮脏工作人员、高级管理人员和高技能人员。最高收入和最低收入之间的差距超过三倍,打破了“大锅饭”、平均主义和资历的长期限制。

中国第一集团董事长刘明忠认为,通过三次体制改革,中国首先实现了从“机构臃肿”到“精干高效”、从“请我做”到“我想做”以及从“大锅饭”到“差异化”的转变,从而彻底打开了改革的大门,并顺利推进了所有其他改革。

中国东北兵器工业集团、神谷集团、东北制药等企业也出现了类似的改革思路。

在三次体制改革方面,早在2004-2007年,东北工业就逐步建立了一系列新的人力资源管理机制,将收入倾斜给科研、营销、优秀管理人才和具有较强价值创造力的一线高技能人才。此后,东北工业实施了以“契约”管理为特征的领导管理模式,在精益管理等工作的基础上对技术人员进行工资改革,并通过多种渠道分流富余人员,促进企业的减员增效。

2016年以来,东北工业在以往改革的基础上,逐步实施了以“提高人均价值创造”为导向的绩效管理机制,通过优化人员结构,全面引导分子公司提高人均创造力。到2019年底,三年内将减少1000多人。

神谷集团建立了新的职业发展渠道,形成了技术、营销、技能和管理六大序列。它为每一类职位设立了发展和晋升渠道。所有员工都有可能成为高级或首席专家,无论年龄和资历如何,只要他们有目标并符合相应的能力标准。

神谷集团副总经理李少国表示,通过薪酬制度改革,神谷集团年轻核心成员的薪酬已经与市场接轨。400多名年轻业务骨干平均月薪增幅达到2000元,最高技术专家奖金高于集团主要领导。

从2019年开始,为了进一步激发员工创造效益的潜力,东北制药将围绕工作目标全面开展“赛马”。既定目标完成后,将与干部和员工分享一定比例,以促进员工和企业绩效的持续改进。

今年上半年,东北制药向员工发放奖金3446.32万元,涉及采购、生产、销售、科研成果、微小变化和创新、降本增效等各个方面。

目前,沈阳SASAC正准备推广东北制药“千方百计给予、共建共享”的经验和做法,根据员工的工作职责和绩效贡献,合理拉开员工的收入差距。

沈阳国有企业职业经理人的市场化选拔正在逐步展开。目前,10家企业15个管理岗位的市场化选拔已经启动,其中

目前,沈阳市国有企业历史遗留问题正在加速解决。工厂大规模集体管理改革全面启动。截至10月底,342家市属企业和115家省属企业已基本建成。201个“三供一业”分离转移项目将于年底完成,其中,有72个中央企业,137个项目,25个省级企业,64个项目。开展249家“僵尸企业”处置“回望”,150家按计划年底完成,83家企业完成工商注销或变更登记。退休人员社会化管理计划将于年底前完成并实施。

以神谷集团为例。作为一家持续发展了近70年的国有企业,改革创新是公司持续健康发展的动力。早在2000年,公司就彻底解决了集体员工规模庞大等历史遗留问题,剥离了学校、幼儿园、医院等企业的社会职能,使企业能够专注主业,轻装出行。公司完成了餐饮行业改革,通过双创平台,逐步将低附加值制造、设备维修、安保物流服务、交通运输等服务业务向社会化转型,打造传统制造服务产业集群。目前,已完成集团物流辅助业务的人员整合和业务整合,并注册了行业总部。

中国最大的工厂集体已经有40年的历史,在数百家企业中拥有最多近20,000名员工。历史矛盾和问题非常突出和尖锐,群体上访屡见不鲜。有人曾形容它为“厂办集体改革不仅是一个雷区,也是一个毒蛇阵。”

2016年6月,中国的一级党委班子没有回避它。它坚持早变主动,晚变被动。它充分推动了一线工厂管理团队的改革。截至2018年3月底,所有82家集体企业都完成了对其员工的安置。同时,“三用品一业”将全部移交给地方政府。

2007年至2015年,东北工业集团先后剥离了汽车安全带、车锁、机械加工、铸锻、冲压等非核心业务。清理了8家竞争力弱的小企业。2016年,东北工业和长春国有资本投资管理有限公司完成了三个职工家庭区5869户总建筑面积38.7万平方米的产权分离和转让协议的签订。2018年,物业维修改造工程竣工验收,物业移交全面实施。

通过不断的改革,企业的非经营负担减轻了。东北工业集团已经成为一个纯经营企业,最大限度地降低了非经营成本,轻装上阵。

“真正的混合和真正的变化”激发内生动力

东北计划经济先进入后退出。作为计划经济的产物,东北国有企业仍然像几十年前的生产车间。事实上,许多东北国有企业已经向市场化迈进,成为独立的市场主体。

混合改革是推动建立现代企业制度,使企业成为真正的市场参与者的重要途径。

2019年1月4日,大连港集团和营口港集团被评为国内货物吞吐量前十名,多年来“相亲相爱,相残相残”,同名辽宁港集团。

近年来,随着港口产能过剩,国内区域性港口的整合遍地开花。与其他省份不同,辽宁港口集团的成立引入了中央企业招商局集团作为大股东,开创了中央企业与地方政府合作振兴东北的新模式。

为了提高港口运营效率,辽钢集团引进了招商局集团“小总部、大行业”的管理运营模式。

成立于1946年的东北制药厂一度濒临破产。东北制药董事长魏海军回忆说,他2013年上任时,工人的平均工资约为1600元,最低工资不到1300元。2016年,他提出全年只赚“一美元”,但许多企业人士认为,他们应该亏损7亿元,“合理亏损”

2018年,东北制药成为沈阳市唯一的混合改革试点企业。民营企业辽宁方达集团作为战略投资者被引进。那一年,混合改革实现了总净利润和月收入同比增长60%以上。

方达集团因此成为东北制药的第一大股东,国有资本退居第二大股东,沈阳国有资本投资运营公司成为投资者。民营资本、国有资本和社会资本通过上市公司“三会”行使各自的权利,形成有效的公司治理制衡结构。

魏海军说混合改革真正实现了现代企业制度。事实证明,企业的所有责任都在高层领导身上。现在,它真正承担起自己的责任,履行自己的职责。"如果总裁表现不好,他也会被董事会解雇。"

东北制药已逐步建立起一套完整的现代企业管理体系。公司组织各部门整理完善了300多项制度,明确了各项工作的标准化要求和考核方法,组织全体员工开展系统学习,使企业的市场主体定位更加突出,强化了全体员工的管理意识和市场意识,激发了企业的内生动力。

为了建立长期的激励和约束机制,东北制药对管理层和核心骨干实施了限制性股票激励计划,管理层的技术骨干持有数万至数百万股股票。

2019年上半年,东北制药实现营业收入41.1亿元,同比增长9.7%;归属于母公司的净利润达到1.2亿元,同比增长18.9%。

魏海军说,改革的真正目的是回归企业的属性,提高效率,增强效率。混合改革的关键不是引进民营企业。关键是看这个企业是否有一套能够在市场竞争中取胜并满足市场需求的商业模式、管理模式和效率创造模式。“只有真正的改革和混合的改革相结合,才能改变企业的经营体制和机制,改变考核和评价机制,提高企业的效率和效益。”

不仅仅是东北制药。沈阳作为区域性国有及国有企业综合改革试点城市,正在大力推进混合改革。

例如,神谷集团在其全资子公司(部门)实施了混合改革。目前,通过引入战争投资和实行员工持股,完成了通风、往复和集装箱子公司的混合改革。

沈阳副主任朱表示,最新《沈阳市加快推进全市国资国企重点领域和关键环节改革专项工作方案》(以下简称“沈阳计划”)提出,竞争性国有企业原则上应全面放开持股比例限制,将集团层面的混合改革作为重中之重,重点推进机床集团、神谷集团、燃气集团、副食品集团、国合公司、公用事业集团等母公司层面的混合改革或多元化股权改革。同时在符合条件的企业中实行员工持股,通过产权的“混合”实现机制的“变革”。

管理变革的细化

管理水平的提高是东北国有企业改革的重要组成部分。近年来,东北许多国有企业已经告别了粗放型和粗放型的管理模式,推进了管理的提升和改革。

通过推进管理机制改革,中国再次实现了从粗放管理向市场化、精细化管理的转变。自2016年以来,中国再次推出了“两个系统”、“两个中心”的“225”管理创新体系

精益管理是东北工业集团闪亮的“名片”。2007年,面对汽车行业高成本低利润的发展趋势,东北工业适时引入精益管理理念。自2008年以来,实施了三个精益管理三年计划,2018年是第四个三年计划开始的一年。公司已经形成了完善的全价值链精益管理体系和相应的考核方法。精益已经成为一种文化和特征,涵盖了科学研究、生产、采购、营销、管理和整个价值链的所有领域。多年来在中国兵器工业集团获得精益评估第一名,成为行业标杆企业。

精益管理提高了东北工业集团的许多管理指标。例如,在“十二五”末,与“十一五”末相比,企业收入增长119%,利润增长172%,经济增加值增长135%,总劳动生产率增长296%。

2009年以来,神谷集团引入精益管理理念,完成了从试点引入到全面精益生产管理的不断深化,深化精益管理,构建精益供应链运作模式,初步实现了精益企业的目标。现在集团已经完成了精益企业的顶层设计计划,建立了一个全面快速的价值管理体系,包括精益供应链、计划管理和全面预算。它将“申谷品牌”定位为能源和化工动力领域“卓越品质”的高端设备代表。不断塑造“挑战科技高峰,致力于绿色、高效、安全的电力系统解决方案”的品牌形象,打造国际知名品牌。

通过近两年的推广,企业核心竞争力更加突出,经营效率和效益不断提高,主要经济指标保持两位数增长趋势。2019年1月至10月,集团新产品产值同比增长23.0%。总劳动生产率同比增长27.2%,利润和税收同比增长122.3%。

每天早上,在航空工业沈阳飞机工业集团(以下简称“沈飞公司”)的生产现场,近500个单位的班组整齐地站在AOS管理广告牌前的“脚印”上,准备召开新的一天的例会。

沈飞公司副总经理李昌强表示,沈飞是航空工业运营系统(AOS)制造流程的试点单位。自AOS管理实施以来,沈飞一直专注于制造模块,继续在生产计划和生产控制业务领域加紧工作,逐步实现了从粗放管理向精细管理、从人本管理向依法管理、从以职能和权限为中心的管理向以过程为中心的管理的转变,生产控制能力大幅提升。

通过整个业务流程系统的开发,沈飞已经整理出17个业务领域、107个流程组和1866个末级流程,初步完成了流程可视化、标准化和信息化。结果,沈飞公司告别了每年年底普遍采用的“711”工作制(每周7天,每天11小时),实现了全年均衡生产,质量效益大幅提高。“不平衡时,地板是铺好的。现在有强制休假。711已经不存在了。”李长江说道。

培育世界级的先进制造集群

东北国有企业还分布在“傻、大、黑、粗”行业吗?

事实上,“愚蠢、庞大、黑暗和粗暴”已经成为过去,越来越多的人成为“专家和创新者”。

近年来,东北地区的国有企业进一步加大投资,不断增强核心竞争力,努力抢占技术制高点,掌握行业话语权。

中国努力站在高新技术的前沿,打破外国技术垄断和封锁,实现了一系列重大创新。

近年来,中国又一次实现了第三代核电岛一回路主要设备和常规岛主要大型锻件的国产化,并在

目前,东北工业集团销售收入的5%以上用于科研,每年开发新产品200余种,新产品贡献率达到35%以上。

2008年,在没有任何参考样本的情况下,内蒙古电力集团开始探索市场化之路,初步建立了电价市场化的形成机制,建立了“煤-电-电”一体化产业链的新的竞争优势。它成功地降低了像包头铝业这样的大用户的电费,帮助他们在危机中重整旗鼓,度过难关。

在过去三年或更长时间里,蒙古西部发电和供电双方的电力成本降低了400多亿元。孟茜电力市场化程度全国最高,消费者电价水平全国最低。“电价低迷”效应吸引和保障了大量重点项目落地,进一步增强了本地区优势和特色产业的市场竞争力。

辽港集团积极推进技术创新,不断推进大数据、互联网、人工智能、区块链、超级计算等新技术与港口业务的深度融合。

目前,辽港集团的“区块链电子货运平台”已经正式上线,并在大连港试运行。通过建立区块链电子货物交付联盟链,将托运人、航运公司、码头等环节串联起来,既保证了信息传递的及时性,又提高了信息共享的可靠性。该项目是世界上首次尝试将区块链技术应用于采摘现场。

面对严峻的经济形势,神谷集团着力发展五大核心业务:高端设备、服务型制造、成套工程、国际化和新市场。转型升级的成果逐步显现。申谷与国际制造商竞争,赢得了一批高端设备的订单,如1000多万吨炼油、120多万吨乙烯和天然气长输管道、10多万级空分设备和大型风洞。高端设备的订单比例达到70%左右。

神谷集团副总经理李少国表示,近几十年来,神谷集团的研发投入一直保持在5%以上。2018年,公司开发了210个品种和580套新产品。全年高端市场订单超过60亿元。面向服务的制造业收入同比增长51%。国际市场的订单达到了多年来的最高水平。“十多年前,天然气长输管道压缩机被外国企业垄断,现在它们可以与台湾竞争,甚至超过台湾。该公司的绝大部分利润来自服务型制造,生产任务将于明年完成。”

沈阳计划还提出建立以创新为导向的绩效评价体系,突破和掌握一批关键核心技术,培育一批高附加值的前沿产品。到2022年,高新技术企业的创新收入将占其营业收入的60%。实施制造业智能升级三年行动计划,加快制造业向数字化、网络化、智能化转型,培育世界级先进制造业集群。

责任编辑:梁滨SF055



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